星巴克，這個全球知名的咖啡連鎖品牌，自2008年金融危機(jī)后，開始了一場數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。霍華德·舒爾茨回歸CEO職位，帶領(lǐng)星巴克擁抱互聯(lián)網(wǎng)，設(shè)立網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組，致力于通過社交推廣和移動支付等手段，拓展新用戶，挽回核心用戶。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型與本土化挑戰(zhàn)

在美國，星巴克通過Mobile Pour服務(wù)，實(shí)現(xiàn)了手機(jī)下單，員工滑輪車送咖啡的創(chuàng)新服務(wù)。星巴克不斷優(yōu)化IT系統(tǒng)，研究移動服務(wù)、會員大數(shù)據(jù)管理和電子支付，成為美國移動支付市場的領(lǐng)頭羊。最近，星巴克在紐約帝國大廈推出綠色圍裙外賣服務(wù)，承諾30分鐘內(nèi)送達(dá)食品和飲料。

然而，當(dāng)星巴克將目光投向中國市場時，卻發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)重重。盡管星巴克在華業(yè)務(wù)依然強(qiáng)勁，但亞洲市場的增長正在放緩，競爭對手如韓式咖啡連鎖、獨(dú)立咖啡品牌、麥咖啡等紛紛崛起，星巴克在性價比和品牌忠誠度上面臨考驗(yàn)。

星巴克在中國市場的挑戰(zhàn)，不僅僅是來自競爭對手，更在于如何提高顧客黏性，提升品牌忠誠度。在消費(fèi)者越來越精明，競爭對手越來越多樣化的中國市場，星巴克需要不斷研究新的課題，以保持其領(lǐng)先地位。

標(biāo)簽：星巴克,數(shù)字化轉(zhuǎn)型,移動支付,中國市場,品牌忠誠度